所有涉及并购的各方都需要作出调整，不仅包括收购方，也包括被收购方。当收购发生后，你就会发现在很多岗位的人员都是重叠的，会有两个CEO、两个CFO，更多的IT人员，这种情况是不可能把公司运作起来的，决策层还是要赶快决定

　　20世纪90年代掀起的全球保险业并购浪潮，一改过去依托市场进行血腥吞并，在并购和反并购大战中进行搏杀的做法，更多地采取出于战略动机展开的战略联盟，并购作为企业采用外部交易型战略实现资本扩张的重要手段，已经越来越被保险业界关注。

　　作为发生在今年年初、涉及资金接近118亿美元的美国大都会保险集团并购花旗保险这一“世纪大并购”的直接参与者，美国大都会保险集团国际业务总裁W illiam J.Toppeta 在接受《第一财经日报》专访中谈到的经验总结可能会为正蠢蠢欲动的国内保险业提供借鉴。

　　《第一财经日报》：从你的实际经验来看，你认为大型保险企业并购要想成功，首先应具备怎样的前提？同时，你认为，中国保险企业之间的并购“热潮”是否会很快到来？

　　Toppeta：首先，我想说明的是我并非中国问题专家，因此，我不能对第二个问题作出回答。但我仍非常愿意向你讲述我们在巴西、墨西哥、阿根廷等多个国家中的成功并购经验。

　　我们认为，保险公司和其他性质的企业一样，要想获得成功，那么在收购早期就需要非常明确的收购战略、目标及计划，明确需要做什么事情，需要做什么改变。有了决定，就必须迅速决断，并且快速行动。

　　《第一财经日报》：你刚提到的“改变”，是否只指收购方在收购成功之前需要做的？

　　Toppeta：事实上，所有涉及并购的各方都需要作出调整，不仅包括收购方，也包括被收购方。当收购发生后，你就会发现在很多岗位的人员都是重叠的，会有两个CEO、两个CFO，更多的IT人员，这种情况是不可能把公司运作起来的。那么，你还是需要很快地作出决定，到底是留谁，这个过程是痛苦的，并且还不能确定当时选择是否一定正确。

　　但是，决策层还是要赶快决定，否则，涉及其中的其他人员压力就会很大，也不好开展工作，因为大家都在担心自己的岗位。

　　《第一财经日报》：那保险公司和其他类型企业在并购方面有什么不同呢？

　　Toppeta：流程系统很关键。我们认为，这个系统应该是从“端”到“端”的，因为发生并购的两家保险公司肯定是各有特长，可能这家在产品开发和销售渠道上比较先进，而另外一家可能在核保核赔及IT系统方面比较先进，但你不能各取一块加以拼装。保险公司里精算、产品开发、销售渠道、核保核赔等体系必须是连续的，这往往会出现被迫只选择其中之一，尽管可能被舍弃的那套系统中有一块是比被选中的那家更先进。

　　《第一财经日报》：大都会集团旗下是否有其他非保险的金融业务？

　　Toppeta：我们还有一家银行，但这在我们集团中的业务构成比例很小。

　　《第一财经日报》：那成立这家银行的初衷是什么呢？

　　Toppeta：我想以举一个例子来说明这个问题。比如，有一对夫妇是我们的保户，在共同生活了几十年以后，丈夫突然去世。由于他在我们公司有一张100万美元的保单，按照保险公司的普遍方式，一般来说，会给这位妻子100万美元的支票。

　　但是，我们为她设立了一个账户，在她想好如何运用这笔钱之前，她可以将钱存入这个账户而获得可观的利息收入。到这一步，我们提供的还仅仅是一个保险产品。

　　但是我们后来发现，这个客户可能还有其他的需求。比如这位女士还可能有其他的收入，比如出售丈夫的产业、另一个保险公司的赔偿以及丈夫的存款等，而她也希望将这些钱都存入这个账户。那么所面对的问题是，我们之前只是一家保险公司，监管部门并不允许我们这么做。所以在多方考虑以后我们决定成立自己的银行。但这并不是说，要改变保险作为我们集团业务的核心，而是这些非保险机构是为保险业务服务的。